联通&营销&思考

    在激烈的市场竞争中，各运营商注意到了“店多面广”对于争夺用户的必要性，也都在大力地进行“圈地运动”，加紧建设自己营销渠道网络，特别是自己的专营渠道。在这方面，移动运营商的需求更为迫切，目前，各移动运营商在城市区域的渠道布局已日益完善，其建设已开始以县级区域为发展重点。

　　渠道数量的多少将对运营商的发展速度和市场份额起到至关重要的作用，快速的扩充自己的渠道并让其快速的形成市场拓展能力，是现阶段渠道建设中需要解决的首要问题。

　　因地制宜作现实选择

　　要想在县级区域尽快建立营销渠道，首先要有一个明确的发展思路。确立主要的工作思路是开展任何一项工作的根本和基础。工作思路定位的正确与否，关系到后续工作的顺利开展和任务的完成。

　　县级公司渠道建设思路确立，应该注意以下几个方面的要素：
　　
　　首先，必须以上级公司渠道建设相关文件为准绳。虽说都是网点建设，但不同的县级分公司，专营渠道建立的侧重点是不一样的：有的建立目的是在于强化服务，而有的则是着重于发展用户，因此需要对公司的意图作深入研究。

　　其次，要理解上级公司布置的重点工作任务和绩效考核办法。每个县级分公司对其布置的工作都有相关的任务指标和与之相关的考核办法，要确保工作完成必须要树立正确的认识。只有这样，才能将公司下发的任务指标设定为个人的工作目标，将考核办法产生的心理压力转化为工作的积极性。

　　第三，在建立渠道时，要以本县区域市场具体情况为实际考量。不同的地区有不同的市场特点，任何一项工作布置不能教条的执行，在遵循业务有所发展为大前提下，可以在工作计划中根据局部的实际情况做一些适当的、有效的变通。

　　准备工作求深求细

　　地方分公司在建立渠道网点之前，准备工作是非常重要的，必须统筹考虑，明确布局方式。深刻领会上级公司的渠道建设要求，早计划、早安排，对全县分区域制订建设计划。

　　目前看来，建立渠道时，可以按以下几个原则进行分析：最初，要注意对现有渠道结构中的尚未布点的乡镇空白地区进行补充和完善。如果移动运营商新开基站区域经济条件适可，营业厅有生存的市场空间，就列入备选设立目标。在设立目标时，可以在重点乡镇和发展滞后乡镇进行“双代理”建设，以促进其竞争和优胜劣汰。与此同时，要注意将专营渠道继续下沉，延伸至具备条件的村级区域。所谓具备条件，主要有三个：1.处于交通要道；2.周边辐射人口数量超过5000人以上；3.区域具备一定的街集，人口的流动性和聚集性较高。

　　布局方式考虑完善之前，要有准备地进行相关资料的收集工作。要全面细致的掌握发展渠道建设所必备的县级区域所属乡、镇、村的经济状况，人口数量、交通分布的相关情况，此相关的资料收集是渠道工作选点、谈判前的一个很重要的工作。

　　就具体工作实践来说，可以从以下几个方面开展工作：从本县统计局获取《##县情》，对区域的经济指标作了具体的了解；从本县“撤村并村”工作领导小组取得《村级区域规模调整结果表》，用来了解乡镇村的人口分布数量；从书店购买《县级地图》，用来了解乡镇以下村级区域的交通分布。

　　找人、谈判注意方式

　　专营渠道的建设过程实际上就是选址、找人、谈判的过程。其中找人和谈判关系到渠道是否成功设立，因此方式方法很重要。在进行选人和谈判的沟通前，必须要有准备。运营商可以事先撰写“营业厅建设投资及利润回报”分析报告，以此作为跟目标对象交流基础。

　　在某地的实践中，当地运营商提出的“营业厅建设投资及利润回报”的主要内容分为押金数量、营业环境要求、硬件投资情况、公司的补贴情况及返利标准等五大方面。同时提出要把合作营业厅作为一个发展平台，在开展代理业务的同时利用其代理的品牌知名度，收费的人流量等条件，引入例如销售手机配件、二手手机等利润较高的业务项目增加自己的综合业务收入，从而迅速收回投入成本，达到快速持久的赢利能力。

　　在物色合适渠道人选时，不能盲目寻找，要以被动寻找和主动寻找两种方式同时进行，以被动寻找为主。这种方法的优点是：首先容易争取谈判的主动，使运营商在人选的筛选有很大把握和回旋的余地；其次，主动登门要求代理业务的人选代理积极性、忠诚度相对较高；第三，有利于运营商在今后的工作中对其的有效掌控和有效管理。

　　在实践中，以下方法可以达到物色合适人选的目的：悬挂横幅在选定区域进行市场告知；邮寄函件至当地村党委，意思让其推荐人选；在当地乡镇的村级广播站做加盟广告。

　　与被动寻找不同，主动寻找就是以登门拜访、电话拜访、托关系等方式来引导合适人选进行网点设立。在这方面运营商可以实地到乡镇村对商品零售店、家电销售店进行沟通接洽，也可以依照获取的邮政、电信村级代办点联系资料，进行电话拜访和登门拜访，甚至还可以让公司所有员工利用身边的裙带关系，通过熟人推荐人选。

　　后台支撑亟待加强

　　既定的渠道建设任务完成后，虽然专营渠道的数量有所增长，但至此并不意味着工作的结束。渠道数量的猛增固然能对公司的发展起到增速的作用，但同样，其对公司的管理能力和支撑能力也同样提出挑战。目前，县级公司的后台支撑人员较少是一个不可回避的现实，渠道的增加意味着对后台工作强度的提高，对于渠道的培训、管理、服务也相应复杂化。渠道的精细化发展、渠道管理成本的控制、渠道的忠诚度控制、渠道的服务水平的提高等问题，如果不能及早应对，今后都可能会在一定程度上出现。

　　为了避免这种问题的出现，让渠道更好地服务于营销，让现有渠道生存空间最大化，县级公司应着重提高对渠道服务支撑能力。这就需要设立县级经销服务管理中心，对专营渠道进行良好的服务和统一的管理；另一方面，也要扩充财务编制，完善财务的监控流程，以避免出现资金风险。