随着中国移动一家独大的新垄断地位形成，这家移动业务运营商的渠道建设发展模式越来越开始回归传统思维。邮电支局、所、代办处的渠道建设模式也开始为中国移动所效仿。
中国移动通过自建来掌控渠道发展思路体现的越来越明显。在基数最为庞大的县及乡镇区域，中国移动的自营网点覆盖率朝着100%方向递进。合作经营模式虽然仍旧是其渠道体系中的一个环节，但其的重要性却在大幅度下降。
在县城，上一家中国移动的合作厅已经成为奇货可居的状态，渠道要取得中国移动合作收费厅的资格是很难的，在资金、能力都要具备的条件下也要经过重重竞争才能取得；在乡镇，合作经营的重心已经由城乡合作厅转化为由乡镇自营厅为依托的村点合作（即空中充值站建设），乡镇合作厅的渠道地位已经开始被边缘化。
由于自建网点的全面铺开，业务品牌的用户使用偏好已经形成，中国移动的业务发展不再全部依赖合作厅。反而，中国移动已经有空间和时间对合作渠道进行整合。一是按照自营网点的服务标准对合作厅进行营业质量考核；二是开始有计划、有步骤缩减代理佣金；因此，合作经营的紧密度也就随之松散。
诚然，在自建自营理论上可以最大化的掌控渠道、提升服务。但是自营网点的扩张随之而来企业员工数量的激增。人员的增加必然会带来诸多的管理问题。尤其对于像中国移动这样的员工拥有着无比优越感的公司。在于中国移动的员工心里，竞争对手都不具备真正向其挑战的实力，他们对于竞争对手也是抱着嗤之以鼻的态度。在市场高占有率、强大的产品品牌、高额的薪水等优越条件之下，如果解决不好管理问题，很难想象中国移动的员工有什么积极地市场开拓精神。
也许在不久的将来，官僚作风、人浮于事等一些老国企的老毛病会降临到中国移动身上！
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