【关键字】中国联通,渠道
在只有两家运营商的移动通信市场，当一名用户决定了加入某运营商的网络，就意味着该运营商的竞争对手流失了一名客户。要想减少这种流失，必须得到来自合作伙伴的帮助，让渠道为我所用。
移动通信行业现阶段已经完全地进入了买方市场。由于通信产品的同质化特征比较明显，使用户的选择有了更大空间。如何保证客户的选择倾向于己方，减少已有和潜在客户的流失，成为移动运营商必须面对的问题。
有道是“通路决定市场”，更好的渠道构建成为有效争夺用户、减少流失的前提条件，渠道数量的多少、服务质量的优劣，将对运营商的发展速度和市场份额起到至关重要的作用。随着渠道建设的层级越来越细化，现在各移动运营商县(市)、乡(镇)、村三级的渠道建设在数量上已日益完善，提高渠道质量，让之形成良好的市场拓展和维护能力，是现阶段渠道管理中的重点工作。
如何提高渠道服务质量，得到更多客户的认可？———扎扎实实的做好渠道的日常管理工作也许是最根本的办法。只有平中见奇，方能厚积薄发。
渠道规划防患于未然
知己知彼，百战不殆。作为渠道管理人员在开展渠道的日常管理工作之前，首先应该准备好渠道管理所需的终极工作手册———一张图、一条线和三份表。
一张图是指自己辖区范围内的销售渠道位置分布图。作用在于让自己掌握所属辖区内的销售渠道网络分布状况，同时可以知晓渠道的分布层次是否合理？渠道辐射范围是否均匀？进而为下一步需要的渠道结构调整做到心中有数。
一条线作用在于依据渠道位置分布图来制定自己所服务和管理的渠道的拜访路线。路线的制定在于让渠道管理人员更合理的提高工作效率和节省公司资源，同时也取得更好的管理效果。
三份表分别是：
终端店面普查表，作用在对所辖范围内所有渠道的经营状况进行综合摸底，帮助渠道管理人员更直观明白渠道现状和确立工作的重点。
渠道销售统计表,作用在于从具体的时间段、具体的销售产品类型等方面来掌握渠道具体的经营数据，帮助渠道管理人员更好规划发展，制定可行的销售与服务计划。
渠道拜访日程表,作用在于为渠道管理人员服务，科学安排工作时间，以帮助其提高渠道日常管理工作的效率。
渠道的日常管理过程中很重要的一点，是需要通过写《工作日志》来对自己的工作进行梳理。在写工作日志的时候应该包括两个方面：一是通过工作计划来合理安排自己的工作的侧重点和目标方向。二是通过写经营日志来发现自己日常渠道管理工作中的缺失，提高自己分析问题的水平和总结有效合理的工作方法和经验，防患于未然。
深入拜访了解市场实情
渠道的日常管理工作实际上就是动态的走动式管理，只有经常性地进行沟通联络才能真实了解客户所需。而沟通联络的最根本方式就是渠道拜访。渠道拜访是取得一切市场信息的基础、是掌控渠道的根本保证、是检查市场经营活动效果的唯一方法。做好拜访工作要从七个方面入手：
第一，事前计划。每次拜访要确立目的性，拜访前要跟客户预约登门时间，根据拜访对象整理自己的仪表，设计最有效率的拜访路线，准备沟通所需要的相关资料报表等。
第二，掌握政策。渠道管理人员要对涉及的产品相关的销售政策必须掌握、吃透，达到灵活运用。
第三，观察店面。观察的目的在于登门前根据渠道的具体情况来做针对性的沟通和引导。
第四，询问需求。询问需求分两个方面：一是业务方面的需求，您需要公司在哪些方面的支持等；另一方面是个人方面需要，如您遇于什么问题，尽快开口等，此在于增进与渠道的感情交流，形成个人品牌。
第五，推动渠道提升。一切前期准备和信息积累都是为了取得更好的经营效果。针对渠道伙伴，具体的推动方法有：晓之以理、动之以情、诱之以利、约之以法及现场站店亲身示范等。
第六，现场培训。将销售政策、产品功能、适用对象等相关内容传达给相关渠道人员，使其能在具体的店面经营中能够实际应用。
第七，记录问题。拜访工作即将结束的时候一定要将拜访过程中所发现的问题、用户及渠道所反映问题记录在案，同时并将这些问题作好相应反馈，以减少类似问题发生，减少潜在的客户流失。
日常管理奇正并用
为了防止因渠道素质因素造成经营的下滑，渠道管理人员要成为渠道的精神导师，公司的传教士，帮助渠道提高经营理念，使其在经营方法方面更具专业化和标准化水准。
与此同时，运营商的管理人员要指导渠道业主经营，指导店面环境布置与陈列、宣传。帮助渠道分析问题、发现问题、解决问题，从而提高渠道的服务能力。
运营商要组织并实施当地渠道市场调查，结合当地市场和竞争情况，设计、组织、协调、指导促销活动，避免“名不符实”的促销现象发生，靠“忽悠”得到的客户是不能持久的。
针对渠道的管理，运营商要暗访检查并提供改进建议，实施日常监督。制定相应的考核指标、完成方式，并进行分解与落实、后期追踪、支持。
差异管理为我所用
跟其他行业有所区别，移动通信行业里的非自营销售渠道按代理性质分为两个类：专营渠道和普通渠道。专营渠道是指其只代理一家运营商的通信产品，销售类别具有排他性的渠道，其与运营商的合作关系紧密，例如运营商的合作营业厅等。而普通渠道是指同时代理两家及其以上通信产品类别的渠道，合作关系较为松散。
由于渠道的性质不同，对其的管理方式也应该有所差异化。
专营渠道的日常管理，应该侧重于对渠道进行经常性的产品服务和经营政策培训，使其达到合理销售、有效推荐的效果，指导渠道开展经营、促销工作，帮助渠道分析、发现、解决问题，从而提高经营效果。
针对这类渠道，运营商应灌输公司经营理念，让渠道经营思想与之有效结合,并形成忠诚度，使合作更加牢固，做好日常的监督、检查工作，用相应的考核方式促使渠道销售积极性，协助并指导渠道开发、服务、维护基层代办网点，同时培训渠道，实施现场辅导，提升其服务能力，减少客户流失。
而对于普通渠道则应采取另一种管理方式：
首先，做好沟通、拜访工作，用多联系的方式来增进与渠道的感情，以此来加大其与本运营商的合作力度，提高产品的首推率。
其次，抢占渠道中的合理位置，做好渠道中我方产品的陈列、宣传布置，以此来突显产品位置，达到客户先入为主的印象。
第三，通过运用服务掌控、冲突掌控等管理方法对渠道进行有效掌控，防止渠道出现违规经营，损害企业信誉。
第四，做好淡旺季对渠道为对象的推进工作，促使渠道为我所用，消耗其现金流，从而达到阻止销售竞争对手产品的目的，防止现有和潜在客户在他们手中流失到竞争对手那里。
]]>安徽联通宿松分公司 洪亮
市场竞争犹如沙场演兵，你来我往，互有攻防。在“双寡头竞争”的中国移动通信市场，中国移动与中国联通之间的竞争也是如此。在整个市场的地理区划设置中，县级区域市场代表着整个市场的基数。伴随着移动运营市场竞争的深入细化，中国移动改变了以往“乡镇合作建厅”为主导的县级渠道体系布局，开始效仿邮政系统，在县级区域所属的乡镇设立像支局、所一样的自有营业厅。自2006年开始，中国移动已经在各县所属乡镇全面建设自有营业厅，并以此为据点继续深入发展，其“县分统管、乡镇自营、合作为辅、村店深入”的新布局开始呈现。对此，中国联通将如何应对，笔者将与您共同探讨。
中国移动自建渠道的原因
按照正常的渠道建设观点，建设众多的自有营业厅不仅需要巨额的投资，而且在营业厅建成后，还需要支付大量的租金，并雇佣大量的员工，这将使企业的经营、管理成本及未来的服务成本居高不下。为了寻求更好的发展，中国移动开始自建渠道，以下是中国移动自建渠道的具体原因。
（一）表层原因
1．提高服务质量。因社会合作渠道经营人员文化素质参差不齐，且其经营的最直接目的是赚取利润，所以在服务上很难满足中国移动所提出的要求，而由于自营厅是统一直管可以解决这方面的问题。
2.完善服务功能。目前移动社会合作网点只能办理入网、交费、套餐修改等业务内容，补卡、详单查询等重要功能因安全、保密因素不允许这些网点办理。乡镇自营厅的设立使这些问题迎刃而解，社会合作网点的服务缺陷得到了弥补，极大地方便了客户。
（二）深层原因
1.为渠道现有体系可能发生的改变做好准备
社会合作渠道与中国移动进行合作的前提是遵循“利益驱动”的原则。在即将到来的3G时代，移动运营商的数量肯定会有所增加，届时围绕市场份额的争夺将会无比激烈。一方面，竞争激烈导致各运营商利润下滑，这自然会波及到以依靠代理移动业务获取返利为生的合作渠道。当现有利润不能满足自身需要时，以“利益”为合作基础的社会合作体系会自然瓦解。社会合作渠道可能退出市场或由专营转为多营。另一方面，新进入的移动运营商为了能够更快确立自己的市场地位，会以各种新的利润分成模式来拉拢和策反现有运营商渠道加入它们的阵营，并通过它们手中掌握的客户资源来争夺市场份额。
2.为3G时代服务、产品的推广做好准备
未来竞争的焦点将聚焦于服务。移动通信进入3G时代后，应用将比现在丰富很多。中国移动建立“移动梦网”模式已经调动了大量SP参与内容的开发。一旦进入3G时代，向用户推介、宣传、办理服务及处理服务中的许多问题将对渠道提出更高的要求。基数庞大的乡镇社会合作渠道是否有相应的素质承担服务值得评估。如果把过多的希望寄托于通过培训来提高这些社会合作渠道的素质，对于中国移动在3G时代的业务发展是不利的。
中国联通的应对策略
作为“双寡头竞争”的另一方，中国联通如何应对中国移动的渠道变局？就公司实力而言，中国联通无论是在市场份额上，还是在公司利润上，目前尚不能与中国移动相匹敌。面对中国移动咄咄逼人的气势，中国联通要想在阵地对攻战中不处于弱势，应当遵循“横者曲取之”的道理。
（一）解决服务问题
对移动运营商而言，服务对象有两个：对外的客户服务和对内的经销商服务。只有同时解决好两个服务，整个服务才能提高和完善。由于实力所限，中国联通现阶段不可能像中国移动那样按照行政区划在乡镇普遍设立自营渠道来解决服务问题。中国联通可以用“分片分区”和“店员派驻”的方法达到异曲同工的效果。
“分片分区”就是将县级区域以乡镇地理位置、交通连接为依据划分为几个片区，并在几个乡镇的交通集中点设立片区办事处。县级公司通过办事处来做好对经销商的服务。办事处的职能如下。一是对所属片区内经销商进行服务，如卡资源配置、业务变更、资料录入等；二是了解并收集所属片区内的市场信息；三是发展和管理村级代理；四是维护所属片区内的大客户与集团用户。
“店员派驻”主要是解决合作厅服务质量难以提高和服务功能难以扩展的客服问题，具体内容就是利用自己训练有素的员工进驻到合作厅担任前台营业员的角色，为合作厅办理缴费、入网、销售等业务，为公司履行客户服务、形象宣传、新业务推荐等职能。这样既弥补了代理人员营销技能上的不足，增加了销量，提高了收入，又改善了客户服务效果，提升了公司的品牌形象。在管理上，店员接受县级分公司为主和合作厅业主为辅的双重考核。
中国联通建立“分片分区”和“店员派驻”可达到中国移动自营渠道的效果，而在场地租金、人员数量、员工工资、运行效率及管理成本上又可优于中国移动。
（二）利用合作间隙
社会合作渠道与中国移动进行合作的前提是遵循“利益驱动”的原则。随着中国移动乡镇自有营业厅和“一村一店”渠道体系的构筑完成，其乡镇合作营业厅的各项业务收入必定会大幅下降，营业收入也将会连带受损，进而影响日常运营。虽然利益有所削减，乡镇移动合作营业厅不甘心轻易退出自己经营多年的市场，它们将改变经营手段来弥补自己的损失。一方面它们会建立起自己的下线渠道来与中国移动自有厅进行竞争，另一方面它们会考虑代理其它业务来增加收入。因此这对于中国联通来说是个可乘之机。
合作厅受到中国移动自营渠道的经营排挤，利益的减少将会直接导致其忠诚度的下降。在利益驱动下，代理中国联通的业务将会成为它们的一个选择。中国联通只要在利润分成方面与之达成默契，就可以将它们作为与中国移动争夺移动高端用户的一个杀手锏。
（三）推行中国联通缴费站
中国移动依托乡镇自有厅向下延伸设立“一村一店”渠道体系，形成县、乡、村三级垂直管理层次，但其村店代理并不能做到真正意义上的独家代理，原因如下。一是村级区域范围太小，只代理移动业务不能形成可观收入；二是村店代理人的文化素质不高，加之利益驱动，很难培养忠诚意识。基于这两点，中国联通同样也可以利益为导向，让移动村店代理人加盟中国联通缴费站。
中国联通缴费站的运作模式应以街道或行政村为单位，以小卖部、农电工、邮电代理人员等为发展对象。中国联通应通过与合作伙伴建设的支付系统，以发送短信方式为用户充值，解决农民居住分散、营业网点密度低、缴费不便的难题。该形式是中国联通以“低成本、大覆盖”方式服务农村市场的有效途径，缴费站业务将大大提升中国联通在农村市场的通信服务优势。
作为中国联通服务渠道的延伸，缴费站成员承担起了联通业务推销员和宣传员的职能。在管理层次上，可以将缴费站列入中国联通片区的管理范围，这样可以作好服务工作；在营销职能上，可以将缴费站作为合作厅的补充，用无须填交资料、低面值的预付费业务来发展用户，尽量减少工作的复杂程度。
在激烈的市场竞争中，各运营商注意到了“店多面广”对于争夺用户的必要性，也都在大力地进行“圈地运动”，加紧建设自己营销渠道网络，特别是自己的专营渠道。在这方面，移动运营商的需求更为迫切，目前，各移动运营商在城市区域的渠道布局已日益完善，其建设已开始以县级区域为发展重点。
渠道数量的多少将对运营商的发展速度和市场份额起到至关重要的作用，快速的扩充自己的渠道并让其快速的形成市场拓展能力，是现阶段渠道建设中需要解决的首要问题。
因地制宜作现实选择
要想在县级区域尽快建立营销渠道，首先要有一个明确的发展思路。确立主要的工作思路是开展任何一项工作的根本和基础。工作思路定位的正确与否，关系到后续工作的顺利开展和任务的完成。
县级公司渠道建设思路确立，应该注意以下几个方面的要素：
首先，必须以上级公司渠道建设相关文件为准绳。虽说都是网点建设，但不同的县级分公司，专营渠道建立的侧重点是不一样的：有的建立目的是在于强化服务，而有的则是着重于发展用户，因此需要对公司的意图作深入研究。
其次，要理解上级公司布置的重点工作任务和绩效考核办法。每个县级分公司对其布置的工作都有相关的任务指标和与之相关的考核办法，要确保工作完成必须要树立正确的认识。只有这样，才能将公司下发的任务指标设定为个人的工作目标，将考核办法产生的心理压力转化为工作的积极性。
第三，在建立渠道时，要以本县区域市场具体情况为实际考量。不同的地区有不同的市场特点，任何一项工作布置不能教条的执行，在遵循业务有所发展为大前提下，可以在工作计划中根据局部的实际情况做一些适当的、有效的变通。
准备工作求深求细
地方分公司在建立渠道网点之前，准备工作是非常重要的，必须统筹考虑，明确布局方式。深刻领会上级公司的渠道建设要求，早计划、早安排，对全县分区域制订建设计划。
目前看来，建立渠道时，可以按以下几个原则进行分析：最初，要注意对现有渠道结构中的尚未布点的乡镇空白地区进行补充和完善。如果移动运营商新开基站区域经济条件适可，营业厅有生存的市场空间，就列入备选设立目标。在设立目标时，可以在重点乡镇和发展滞后乡镇进行“双代理”建设，以促进其竞争和优胜劣汰。与此同时，要注意将专营渠道继续下沉，延伸至具备条件的村级区域。所谓具备条件，主要有三个：1.处于交通要道；2.周边辐射人口数量超过5000人以上；3.区域具备一定的街集，人口的流动性和聚集性较高。
布局方式考虑完善之前，要有准备地进行相关资料的收集工作。要全面细致的掌握发展渠道建设所必备的县级区域所属乡、镇、村的经济状况，人口数量、交通分布的相关情况，此相关的资料收集是渠道工作选点、谈判前的一个很重要的工作。
就具体工作实践来说，可以从以下几个方面开展工作：从本县统计局获取《##县情》，对区域的经济指标作了具体的了解；从本县“撤村并村”工作领导小组取得《村级区域规模调整结果表》，用来了解乡镇村的人口分布数量；从书店购买《县级地图》，用来了解乡镇以下村级区域的交通分布。
找人、谈判注意方式
专营渠道的建设过程实际上就是选址、找人、谈判的过程。其中找人和谈判关系到渠道是否成功设立，因此方式方法很重要。在进行选人和谈判的沟通前，必须要有准备。运营商可以事先撰写“营业厅建设投资及利润回报”分析报告，以此作为跟目标对象交流基础。
在某地的实践中，当地运营商提出的“营业厅建设投资及利润回报”的主要内容分为押金数量、营业环境要求、硬件投资情况、公司的补贴情况及返利标准等五大方面。同时提出要把合作营业厅作为一个发展平台，在开展代理业务的同时利用其代理的品牌知名度，收费的人流量等条件，引入例如销售手机配件、二手手机等利润较高的业务项目增加自己的综合业务收入，从而迅速收回投入成本，达到快速持久的赢利能力。
在物色合适渠道人选时，不能盲目寻找，要以被动寻找和主动寻找两种方式同时进行，以被动寻找为主。这种方法的优点是：首先容易争取谈判的主动，使运营商在人选的筛选有很大把握和回旋的余地；其次，主动登门要求代理业务的人选代理积极性、忠诚度相对较高；第三，有利于运营商在今后的工作中对其的有效掌控和有效管理。
在实践中，以下方法可以达到物色合适人选的目的：悬挂横幅在选定区域进行市场告知；邮寄函件至当地村党委，意思让其推荐人选；在当地乡镇的村级广播站做加盟广告。
与被动寻找不同，主动寻找就是以登门拜访、电话拜访、托关系等方式来引导合适人选进行网点设立。在这方面运营商可以实地到乡镇村对商品零售店、家电销售店进行沟通接洽，也可以依照获取的邮政、电信村级代办点联系资料，进行电话拜访和登门拜访，甚至还可以让公司所有员工利用身边的裙带关系，通过熟人推荐人选。
后台支撑亟待加强
既定的渠道建设任务完成后，虽然专营渠道的数量有所增长，但至此并不意味着工作的结束。渠道数量的猛增固然能对公司的发展起到增速的作用，但同样，其对公司的管理能力和支撑能力也同样提出挑战。目前，县级公司的后台支撑人员较少是一个不可回避的现实，渠道的增加意味着对后台工作强度的提高，对于渠道的培训、管理、服务也相应复杂化。渠道的精细化发展、渠道管理成本的控制、渠道的忠诚度控制、渠道的服务水平的提高等问题，如果不能及早应对，今后都可能会在一定程度上出现。
为了避免这种问题的出现，让渠道更好地服务于营销，让现有渠道生存空间最大化，县级公司应着重提高对渠道服务支撑能力。这就需要设立县级经销服务管理中心，对专营渠道进行良好的服务和统一的管理；另一方面，也要扩充财务编制，完善财务的监控流程，以避免出现资金风险。
]]>本报特约撰稿人 洪亮
信息产业部官方网站公布的运营商2006年工作目标显示，中国移动首次将筹备3G列入今年的发展目标，这也是运营商中唯一一个在今年的工作目标中提及3G的运营商。从其以往到现在的市场上表现来看，中国移动为了确保3G实施后，能够抢占市场先机，正在从品牌、网络建设、人力资源和运营经验等方面进行3G资源的储备工作，应对即将到来的3G时代。
据高俯低扩大资源储备
中国移动的优势体现在其用户规模上。中国移动只要确保高端用户和控制现有用户的流失率，让其顺利地过渡到3G网络上，并在此基础上，进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场即可。
在未来3G时代的运营商之间竞争的方式将不再等同于2G时期的价格和网络上的竞争。那时的竞争将更多地体现在产品的服务内容上，谁的产品内容越丰富、越能满足用户的需要，谁就能赢得市场。同时话音收入所占有的比例将逐渐缩小，而数据业务的比重会出现极大的增长。因此在2G时期的中低端客户中，特别是青少年客户和文化素质较高的客户在3G时代绝大部分都会成为大量使用数据业务的高端客户。
“动感地带”的推出战略意义就在于此，为3G时代培育高端后备资源。而“神州行”的大力推广则表明了中国移动开始要在低端市场与对手放手相搏。因为在市场经济环境下，企业存在的首要目的就是追求利润、创造价值。虽然中国移动已经牢牢地控制住了高端，但市场的发展规则决定了中国移动的市场作为必须是乘胜追击。
为了继续追求规模的发展和利润的增长，潜量市场上的所有中低端客户群已然是中国移动所必须设定的市场目标。
涉足终端复制先进模式
早在2004年7月，由中国移动牵头，中兴通讯、东方通信、宁波波导、神州数码、深圳华为等六家公司为共同投资设立中移鼎讯股份有限公司。这个公司与众不同的地方在于它的经营目的是专门从事手机的定制、销售。
中国移动组建中移鼎讯的意图何在？
用意之一：中移鼎讯扮演一级手机经销商的角色，全面接替中国移动市场部的手机定制工作。定制手机主要目的在于推动移动互联网等数据业务的发展，为即将到来的3G时代用户的使用习惯先行进行市场教育。同时也是为了扁平化手机销售渠道、降低终端采购成本。
用意之二：打造以运营商为主导的国内手机行业新供应链关系，是中国移动成立中移鼎讯的关键所在。日本移动运营商NTTDoCoMo采用手机定制与销售快速拉动了数据业务的应用，并由此形成了完全由运营商主导的产业链。在这种模式下，和弦铃声、图片下载等时尚功能才得以产生。
至2005年底，国内无论是在城市还是在县乡，在其间的手机卖场或零售店里，打有“中国移动”标志的G网GPRS版手机已经是比比皆是。由此验证了中国移动由GSM二代向GPRS2.5代过渡所采用的“先铺终端、后上内容”的跨代演进思路，同时为其向3G演进的终端定制、运营提供了经验积累。
修改Logo显现定位变化
最近一段时期，细心的人可以发现：中国移动的Logo发生一个微小的变化———“移动通信专家”变成了“移动信息专家”。虽然仅仅是一个词语的变化，其中却预示其品牌内涵和发展目标的转变。就品牌内涵而言，“移动通信专家”的内涵代表了移动通信事业专注，而“移动信息专家”的含义则是体现在中国移动能够为其客户丰富的内容应用服务上，而3G市场的大力开拓方向就是内容应用服务。
再者，品牌内涵同时也体现和宣告公司的战略意图。“通信专家”时期，中国移动的营销重点是强调在完善网络覆盖、计费精确等技术能力保障下提供的优质通信服务。而“信息专家”的提出，标志着中国移动在关注技术的同时更注重了产品服务内容的提供，此时中国移动已经形成完整的产品模型。
2006年2月，中国移动在其未来产品策略中已经明确提出：提供3G服务以后，将进一步强化“梦网”的地位，把“移动梦网”打造成手机上网的唯一入口。并且通过“移动梦网”整合各种增值服务业务，进行立体展示和交叉营销。使“移动梦网”成为短信、彩信、IVR等移动业务的立体展示和交叉营销的整合信息平台。
营销人员培养“嫡系部队”
从中国移动人力资源建设方面看，他们有一个重要的策略转变。自2005年下半年开始，中国移动已经开始实施“双厅计划”，在各乡镇逐步地设立自有营业厅。
按照一般的观点，建设众多的自有营业厅，不仅需要巨额的投资，而且营业厅建成后，除了需要支付大量的租金，还要雇佣大量的员工，会致使企业的经营成本以及未来的服务成本居高不下。是什么原因让中国移动甘愿付出此高昂的代价呢？
表面原因当然是为了提高服务质量，完善服务功能。然而我们如果仔细分析，就会发现其中的深层因素：
首先，中国移动是为3G时代的服务产品推广作好准备。
移动通信进入3G时代后，应用将比现在丰富很多。中国移动建立“移动梦网”模式，已经调动了大量的SP参与内容的开发。一旦进入3G时代，向用户推介、宣传、办理这些服务，以及处理服务中的许多问题，将对渠道提出更高的要求。基数庞大的乡镇社会合作渠道是否有相应的素质承担这样的服务？的确值得评估。如果把过多的希望寄托于通过培训来提高这些社会合作渠道的素质，对于中国移动在3G时代的业务发展是不利的。
第二，为3G时代更激烈的市场竞争建立“嫡系部队”。
社会合作渠道与中国移动进行合作的前提是遵循“利益驱动”的原则。在即将到来的3G时代，移动运营商的数量肯定会有所增加，到时围绕着市场份额的争夺也会无比的激烈；另方面，竞争激烈所导致各运营商利润下滑，也因此会使返利政策的下调。这些影响自然会波及到以依靠代理移动业务获取返利为生存的合作渠道。
当现有利润不能满足自身需要时，以“利益”为合作基础的社会合作体系自然会随之打破。它们可能由退出市场或由专营转为多营；另一方面，新进入的移动运营商为了能够很快地确立自己的市场地位，会以各种新的利润分成模式来拉拢和策反现有运营商渠道加入它们的阵营，并通过它们手中掌握的客户资源来争夺市场份额。
在这种情况下，优势地位的运营商迫切需要自己在营销方面的“嫡系部队”来继续保持优势，他们大规模建立自有营业厅的动机也就不言自明。
看日韩运营商如何备战3G
日本和韩国是目前3G运作最为成功的地区，他们的经验对我国运营商备战3G有很大借鉴意义：
第一，强化细分市场营销组织。3G的优势在于业务创新和多样性，因此，3G时代必须组织营销人员专门进行市场细分。韩国SKT电讯就是把用户按年龄段进行了细化，根据每个年龄段的用户特点相应建立一个品牌化的服务。
第二，加强产业链控制。3G的价值创造过程不像2G，不是一个链条式的结构，而更像一个网络结构，众多的价值创造主体必须协同工作，才能共创价值。日本的NTTDoCoMo公司就利用imode模式，组织数百家CP和SP为用户提供丰富多样的3G增值业务。同时，DoCoMo公司加强了对手机终端企业的控制，专门设立的手机终端研究部门负责此项工作。
]]> 析寻呼之败 以为戒--联通寻呼衰退的综合分析
败局已经铸成
2003年11月21日，中国联通香港宣布将旗下不断滑坡的寻呼业务，将以27.5亿元的最终价格出售给母公司。
2004年1月7日，中国联通和中国卫通在京签订联通国脉股权转让协议，中国卫星通信集团公司入主原联通国脉公司。
2004年年中，信息产业部批准同意联通关于191/192无线寻呼网络调整和终止对外服务的方案。
2005年3月，《通信产业报》报道：“信息产业部电信管理局某负责人在接受采访时向记者证实了此前有关“联通欲退出寻呼业”的传闻。”
从2000年最高峰的6000万寻呼用户，到截至2005年7月的237.4万用户，联通寻呼在五年时间里几乎流失殆尽。整个寻呼的传统产品功能、服务内容几乎被移动通信业务（手机）完全替代，完全濒临灭绝阶段；用户群体数量急剧减少，范围已从普遍的大众用户演变为极少量的、极个别的专业用户（如信息机用户等）；县及乡村市场几乎完全丧失，用户相对性的集中在城市区域；新业务市场培育的成型仍未见成效。
转型贻误了战机
2001年底，受移动通信市场冲击，联通寻呼的用户数量已在全国出现大范围的急剧下降。当时，联通寻呼为了扭转市场颓势，巩固市场份额，通过大规模的兼并社会寻呼台来保持市场利润。在积蓄规模的同时，联通寻呼开始战略转型，向信息化、专业化方面拓展市场，大力开发新的增值业务。
2002年6月1日，联通寻呼推出“联通新资讯”业务，开始以198/199全国高速寻呼网为平台向用户提供股票、彩票、新闻、娱乐以及市场信息等服务。2003年6月底,联通寻呼与恒基伟业“捆绑”起来拓展市场，想通过启用新的通信载体(PDA)吸引用户使用“联通新资讯”信息数据业务，达到挽救日益下滑的寻呼市场的目的。就“联通新资讯”本身而言，与中国移动的“移动梦网”和联通本身的“联通在信”相比并无特别优势:1、“新资讯”所提供的服务内容与“移动梦网”和“联通在信”重叠。都是利用自己的网络平台向终端用户提供股票、彩票、新闻、体育、娱乐等信息增值服务。2、“新资讯”提供的服务产品所依赖的通信载体有功能上的局限。寻呼终端都是被动接收信息，而后者使用的终端却兼具双向收发功能。3、“新资讯”业务没有形成完整的供、需价值链。与“移动梦网”和“联通在信”相比，“新资讯”提供的服务内容缺乏SP(内容服务提供商)的广泛响应和支持，难以产生规模效应。
联通寻呼走信息化的发展思路，失误在战略时机的把握上。1999下半年联通寻呼的前身（原国信寻呼）从原中国电信剥离时，就应该推陈出新开始转型。1999年，作为电信大分拆的结果，原邮电管理局下属寻呼企业——国信寻呼被整建制划入中国联通并与其寻呼业务重组，令联通寻呼的用户高达6000万，一跃成为全球最大的寻呼台。当时它正处在行业的增长期向成熟期过渡的黄金发展期。那时寻呼业在通信市场上是属于被认可的主流业务，还具有很大的上升性发展空间。而移动电话业务还被市场需求自然的定位在高端，他的高端市场与寻呼的中、低端市场是分开的。如果在那时，联通寻呼就开始朝信息化转型，打造如今的“联通新资讯”业务，甚至发展双向寻呼，推广PDA终端，那么新业务、新载体、差异化的市场会给联通寻呼带来一个与今天完全不同的局面！那时它就可能形成与今天短信增值业务一样的市场规模和效益！
2002年7月底，联通宣布与思科合作，成立全国第一个电信级外包式商业呼叫中心，利用寻呼网络、坐席和人员等优势提供人工短信、人工秘书服务，同时利用寻呼提供汽车防盗、虚拟寻呼台服务等增值服务。呼叫中心，它目前在中国还算是一个以概念性为主的市场，虽然从发达国家的发展角度来看，它的市场前景很诱人，但它出现在中国的市场上的时间相对较短。市场的接受程度不是普遍性的，需求范围也只是相对的集中在较发达的地区和较先进的企业。加之外包式呼叫中心的市场定位应该是范围普遍分布的中、小型公司企业单位。客户服务的需求、自建成本过高是他们选择外包式呼叫中心的重要原因（但像海尔等有较强实力的大型企业基本都是自建呼叫中心）。在各地联通寻呼外包式呼叫中心的运营较出色的，只有地处发达城市的上海联通国脉。因此现有的市场空间、市场规模远远满足不了联通寻呼外包式呼叫中心发展的需要，更产生不了足够的利润回报！面对生存压力下必须转型的急迫性与尚需培育才能进入市场的时间性，二者是一个暂时无法协调的矛盾！
主客观因素影响
联通寻呼的衰退如同它的发展一样是那样的迅速！是什么原因致使联通寻呼境遇遭遇如此尴尬？
在主观因素方面：
结合产业的生命周期规律来看，当一项产业导入市场并开始形成规模发展时，该项产业所处的阶段是在其生命周期中看来是最具发展空间和发展潜力的增长期。在这个时期里，任何一家市场的进入者只要通过简单的市场运作就能获得起码的市场份额和丰厚的利润。就在这样一个轻而易举就能赚取高额利润的市场背景下，联通寻呼由于处在开始与联通移动业务融合上市的关键时刻，工作重心偏离了企业的发展方向，融合工作分散了联通寻呼的注意力。联通寻呼放慢了对整个寻呼行业的未来发展趋势的跟进速度，忽视了移动通信的发展。没有适时的、主动的去调整企业在未来的发展方向；没有去注重企业可持续发展所必需采取的合理竞争方式；没有开发所必需的新业务提高企业本身竞争力。将自己的市场定位仍放在传统业务上，没有及时主动的同移动通信行业区分市场。随着移动通信市场的价格战被迅速挑起，再加上跨国厂商的倾销策略，令移动通信业务的目标用户已然直指中、低端与寻呼的市场目标重叠，同质化竞争也就随之而来。没有分化的市场，让技术和使用功能较单一的寻呼业在移动通信行业面前颓色尽现！
客观因素方面：
一、寻呼业的高开放性和易投资性特点结合所导致的产业周期演进加速。
寻呼行业是国家最早全面放开的通信行业。全面放开，就意味着市场的进入门槛很低，国家在该行业的政策监管及使用频率分配上的相对宽松。而寻呼这门产业，由于寻呼发射机的单位成本低和组网的技术简单，所以在当时，极具低投入、低风险、高利润、高回报等优良投资特性。仅就综合上述两点而言，市场进入者的数量是可想而知的。这就是寻呼鼎盛时全国存在5000家左右寻呼台的原因！任何一个行业市场都要遵循价值规律。市场进入的竞争者过多，供大于求，该市场的竞争，毫无疑问会很充分。一方面，充分的竞争必然会使产业的生命周期的演进过程加快；另一方面，充分的竞争在市场经济竞争体制建立还不是很完善的情况下必然会引发以价格战为主要手段的无序竞争。联通寻呼也就是在这样无序竞争的市场环境中快速发展和快速衰退的。
二、无序竞争致使寻呼产业链的脱节，影响到联通寻呼新业务拓展时机。
由于寻呼市场比较混乱，价格战频频，使得寻呼运营企业的利润很低。寻呼机的采购价格也因此被压得很低，产品没有利润。所以众多寻呼生产厂商被迫转型放弃寻呼市场。2001年12月3日，摩托罗拉宣布将从2002年中期开始停止生产、销售其基于传统寻呼技术的、单向和双向的寻呼机，取而代之，将把焦点放在适用于无线通信网络的民用对讲机装置上。摩托罗拉生产方向上的转型也昭示着中国的寻呼业开始衰退。这个曾占中国寻呼机市场70%份额的寻呼技术倡导者的退出，就意味着整个寻呼的产业链开始脱节。接着国内较著名的寻呼生产商如波导、TCL等，也纷纷退出寻呼市场。这几家有实力寻呼生产商的退出意味着寻呼技术已经停止了研发和创新，它使联通寻呼开发出的新业务迟迟找不到身份匹配的新载体，直到2002年6月才同恒基伟业合作推出“资讯王”无线掌上终端，战机被大大的贻误了！
三、寻呼和移动通信这两项产业的发展关系在市场经济条件下的必然性。
众所周知，寻呼和移动业务出现在中国通信市场的时间总体上是一致的（寻呼出现时间是1984年，移动电话出现时间在1987年）。并且都国家邮电管理局所运营的（它是联通寻呼和中国移动通信的母体）。而当时两项业务虽然面对的是同一块市场，二者之间的关系非但没有出现竞争，反而是相互促进。寻呼由其原为了促进固话业务增长的历史使命而诞生，逐渐演变为手机伴侣的这样一个角色！因而在当时的社会条件下双机用户比比皆是。在移动电话业务与寻呼业务相互促进同时，寻呼开始脱离固话增值业务这一范围开始全方位发展，并一举成为原邮电的支柱产业之一（后来国家为了扶持中国联通将其从电信剥离整建制划入联通）！导致这种双赢市场局面形成的最直接因素是：“老百姓日益增长的通信需求与当时中国社会人均低收入水平之间的矛盾”。也就是说价格决定了市场，人们把双向高资费的移动电话同单项低月租的寻呼机组合使用以此达到经济的目的！随着经济的发展，人民收入水平的不断提高、移动电话类产品服务价格的逐年下降，特别是手机短信这个低资费增值业务的推广，使这个矛盾也就迎刃而解了！从此时移动电话的替代性优势开始显现，市场上二者的关系已不是相辅相成，取而代之的只有相互竞争。由于移动通信技术的先进性和双向的沟通性，联通寻呼的生存压力骤然开始显现。
通过分析联通寻呼的衰退过程，可以清楚的认识到：企业必须紧跟市场的发展趋势，掌握市场目标的需求动向，把握适时的发展时机，开展规范有度的市场竞争，才能保持可持续发展。
引发连续思考
寻呼业的光环已经褪去，移动通信业的辉煌才蒸蒸日上。截止2005年7月中国移动电话用户数达到了3.68亿，居全球首位。随着移动通信日益激烈的竞争态势，价格战又一次成为各移动运营商壮大规模、增长收入的主要竞争手段。用户数量虽仍在增长，但速度已趋缓（如前图2所示），同时新增用户的资费贡献率持续走低，ARPU值 (用户平均消费额)、 MOU值(每户每月通话时间)呈下降趋势。各移动运营商共同面临"增量不增收"的严峻问题。
与此同时，中国的移动通信网络已全面过渡到了2.5G，多媒体通信时代已然来临，但整个行业的竞争仍体现同质化的特点。各移动运营商并没有把经营的重点转移到拓展与先进通信网络相匹配的新业务市场上，经营还停留在满足语音业务需求的层次。
今年电信行业将面临着重组和3G牌照的发放。它预示着着未来的移动通信市场将会有新的入局者，竞争势必会更加惨烈和充分。专业化、差异化经营，个性化的服务，将是各移动运营商有效争夺市场份额、抢占客户资源的重要前提，运营商与运营商、运营商与市场之间必须尽早确立合理规范的竞争规则和竞争秩序，才能使移动通信行业保持持续健康的发展！
作者：洪亮
单位：安徽联通宿松分公司
邮编：246502
发表于《世界电信》2005.11
安徽联通宿松分公司 洪亮
刚刚过去的这个夏天里，在两个不同行业展开的激烈竞争颇为引人注目。一个是贝克汉姆、谢霆锋等代言的百事可乐与刘翔、SHE等代言的可口可乐之间的品牌大战；另一个是以“UP新势力”、“如意通”等为主打品牌的中国联通与以“动感地带”、“神州行”为主导品牌的中国移动在北京、上海等地上演的资费之争。
通过对比两组公开的行业数据，可以发现在行业市场上同为挑战方的百事可乐和中国联通在各自市场上的境遇有着很大不同。在全球碳酸饮料市场，百事可乐和可口可乐共占有71%的市场份额，其中百事可乐占35%，可口可乐占36%。在国内移动运营市场，移动电话用户全国市场占有率方面，中国联通为35.6%，中国移动为64.4%；国内移动电话总收入方面，中国联通占有率为27%，中国移动为73%。百事可乐已经迎头赶上，而中国联通却仍处于劣势。
追溯历史，百事可乐当年在碳酸饮料市场所处的市场地位和今天中国联通在移动市场所处的市场位置有着很大的相似性。在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，百事可乐只留给人一种二流饮料的印象。在现如今的国内移动运营市场，中国移动是行业的主导者，旗下的“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大客户品牌深入人心，无论是用户数量还是利润率都远高于处于挑战位置的中国联通，中国联通多是以低资费等价格战形式来争夺用户。中国移动的网络覆盖情况优于中国联通，其通信资费也在不断下调，以应对中国联通发动的价格战，给中国联通的经营带来空前的压力。
作为市场的挑战者如果没有经营特色，而将营销手段一味地停留在单纯价格战上是很难改变被动局面的。百事可乐就是通过改进风味、改变形象、占领“外卖市场”等手段夺得了主动，使市场占有率节节攀升。同为挑战方的中国联通应在市场攻略、营销方法上借鉴百事可乐的经验，以改变被动的局面。
（一）缩小硬件差距，优化和完善自身网络覆盖。移动运营商提供的主要是以通信网络为基础的各种通信服务，衡量其竞争力的一项非常重要指标就是网络质量指标。国际通信运营的发展经验和国内移动运营商的竞争情况表明，建设一张成熟的通信网是网络服务商的立身之本，网络的成熟性和覆盖率是吸引用户的最有效指标。网络基础较为薄弱的中国联通想要在竞争中保持足够的竞争力，移动网络覆盖不足的问题必须得到彻底解决。中国联通一下子完全解决全国性的网络覆盖问题是不现实的，因此应当有策略、有重点地寻求突破。中国联通应在全国区域以重要省级区域为投入重点、在省级区域以其重要地级区域为投入重点、在地级区域以其重要县级区域为投入重点、在县级区域以其重要乡镇区域为投入重点。在联通投入大量资金的地区，其弱势地位已发生明显改变。以山东为例，在联通C三期工程的200亿元投资中，仅山东一地便投入了42.5亿元，到2004年末，山东联通的市场占有率已经突破42.5%。
（二）明确市场定位，保持中、低端市场的绝对优势。中国联通以国家给予的同行业10%优惠的低价政策进入国内移动运营市场，成立10年来都是奉行低价经营政策。用户选择中国联通就是为了经济实惠，这决定了中国联通的用户以中、低端用户为主，市场也由此赋予了中国联通在中、低端市场上极大的品牌号召力。虽然单个中、低端用户的利润贡献率比不上高端用户，但中、低端市场有着用户存量大的优势，完全可以扩大基数，以多补少。因此中国联通应当抓住市场赋予的优势，制定各项营销政策，大力拓展以“如意通”为主导品牌的中、低端市场，尤其是预付费市场，力求在这块市场保持绝对的优势，保持稳定的收入来源。
（三）提供差异化服务内容，以个性化服务来吸引和维系客户。由于进入市场晚、建网时间迟，中国联通在网络覆盖率上较其竞争对手中国移动有着先天性的缺失。这也是中国联通在市场竞争中处于不利地位的首要原因。在硬件缺陷尚不能有效弥补的情况下，中国联通更应该强调特色经营，比竞争对手提供更多、更经济的特色服务内容，而不是单一性地在通话资费上做文章。差异化服务能使自己对用户的服务与竞争对手形成鲜明的对比，起到吸引用户的作用。实施差异化服务可以利用顾客对特色的注意和信任，使其忽略价格因素，在特定区域内形成市场区隔，从而较好地提升客户忠诚度，形成品牌认知效应。举例来说，像短信秘书台、手机邮箱等这些目前在市场上很受用户欢迎的特色增值服务，各运营商普遍采用的经营模式是按资费标准每户每月收取6元到10元不等的月使用费。就中国联通而言，完全可以根据用户的喜好以捆绑赠送的方式免费提供给用户使用。这样一来体现了同一产品服务对于不同运营商的差异性，起到吸引、稳定客户的效果；二来达到了降价目的，侧面体现了价格优势，从而避免直接价格竞争带来的两败俱伤。
（四）改变专营渠道的管理方式，注重与渠道保持良好的互益关系。渠道是企业将自己的产品和服务传递给用户的关键点，与渠道建立良好的协作关系是企业有效开展市场争夺行动的基础。企业与渠道的协作是以效益为纽带、遵循“利益驱动”原则的。现阶段移动运营市场竞争激烈，导致各运营商返利政策频繁地变动，代理渠道所得的利润开始变薄，专营渠道靠什么赢利模式才能维持自身的生存和发展将是一个很现实的问题。可以预见，未来的移动运营市场将会有更多的入局者，除了自身产品的竞争外，围绕着渠道归属的竞争也必将会越来越残酷。在未来竞争中，为了有效控制专营渠道并防止被其他运营商策反，作为竞争弱势一方的中国联通自现在开始就有必要采取积极有效的手段来提高现有专营渠道的合作忠诚度。
在利润分成方式上，要遵循最大化、可持续赢利的原则，既要避免一次性返利结算带来的短期效应，又要消减累积结算返点较低所造成的消极影响，要以持续性的利润结算为壁垒，提高竞争者的策反成本。
在经营压力的调节上，要营造轻松的经营环境。现阶段仅有的两家移动运营商对渠道的管理基本上都是压力管理。随着将来更多入局者的进入，渠道的选择对象增多，当局者有必要改变这种管理模式
（五）通过市场细分，进入并主导新的潜在市场。在产品市场，弱势一方很难与强势一方真正形成平分秋色的竞争，而且这样的竞争会不断消耗弱势一方有限的竞争资源。弱势一方想要打破强势一方控制市场的局面必须另辟蹊径。以韩国为例，市场排行第二的韩国移动运营商KTF公司面对第一大运营商SKT的市场压力，通过细分市场，率先进入无线互联领域，并在该领域取得优势地位。在现阶段国内移动运营市场上，对于像语音、短信、彩信等这样的业务，作为弱势一方的中国联通已失去进入先机，很难再取得优势，只能再寻良机。未来几年无线数据业务将是下一代移动通信除语音外的又一核心业务。中国联通应积极准备、把握时机，凭借自身CDMA1X平滑过渡至 在市场竞争越发激烈的移动通信市场上也面临着一样的现状：各移动通信运营商所提供的产品服务的同质化特征也是依旧明显。整个移动通信产品服务的需求仍旧是集中在语音和短信息业务上，能体现其差异化的多媒体数据业务尚处在市场开发的初级阶段，推广上一时间难以形成市场的规模效应。在此情况下，发展用户的绝大部分压力都集中在渠道身上，扩大渠道的规模和层次势在必行。
现阶段，由于移动通信行业也进入了买方市场，产品的同质化特征，使用户有了更大的选择空间。各移动运营商注意到了“店多面广”对于争夺用户的必要性，也都在大力的进行“圈地运动”，加紧地建设自己营销渠道网络。近几年，随着渠道建设的越来越细化，各移动运营商在县(市)和乡(镇)两级的渠道建设已日益完善，其建设重心已开始向村级区域下沉。村级网点建设已经开始成为其新一轮的“圈地”重点。
那怎样才能合理的进行村级渠道网点的建设管理？
适当选取网点
村级区域是国家行政区划设置中的最小行政单位，隶属于乡镇，人口以千为计量单位，其又由村民组构成，居民主要以在家务农为和外出打工为职业，经济来源以农耕、养殖、手工业等收入为主。该区域存在的商业形式一般为日用品杂货铺或小型零售超市(较为发达的区域)。该区域长期居住的人口的文化水平以中小学为主。从这些特征可以看出村级区域是一个经济规模、消费能力、文化水平都较为薄弱的区域。在此区域建立网点并能使其发展下去，需要慎重布局。
鉴于上述的村级区域市场特征，运营商的村级网点的建设必须与当地的经济状况挂钩。在经济条件不发达的地区，在建设范围上必须是有选择的。
村级区域网点建设之所以不能普遍性地在各村设立，是因为运营商必须要考虑到：将建网点在当地是否有生存和发展的空间。网点的设立，即代表企业的形象；网点的产生，即意味着服务的深入和服务的连续性。网点设立应遵循“宁缺毋滥、待时而进”的原则。如果当地的市场规模无法供给该网点生存而导致该网点的代理业务的终止，那么网点服务停止后的断档期会造成用户对已引入服务的中断感到不适应，心理上的期望值会使用户对运营商的经营行为产生不满情绪，进而会给运营商的服务和经营带来负面影响。
因此村级网点设立应当具备以下几个条件：
设立网点所在村级区域必须有街集和商业零售店铺，为网点的选择提供前提可能；设立网点所在村级区域必须要交通便利，便于管理、业务和宣传的下达；设立网点所在村级区域必须有一定的存量用户群，给网点的生存发展提供保障。
对象、形式和营销职能界定
对象选择
在村级区域建立网点，为了确保网点建设完成即可形成业务能力，网点选择的对象以该区域内的商业零售店铺为最适合。因为它们在经济能力、人脉关系、商业经验等方面都有一定的优势。
网点类型
村级网点因考虑到当地经济条件的原因，单一专营形式难以在该级别区域生存(当然，个别经济规模发达村级区域可列入乡镇模式设立专营店)，多行业混合经营是其最好的存在形式。多行混合经营其业务可以交叉利润可以互补，移动业务只是其附带销售的零售商品之一，这样就避免了像单一经营那样的市场进入条件和一定的市场风险。
营销职能
村的上级是乡镇，各移动运营商在乡镇级区域基本上都设立像合作营业厅等形式的专营渠道，该渠道是移动运营商在当地“形象”窗口，它集运营商产品销售功能和业务示范功能为一身的。所以在乡镇下面的村级区域的网点其所承载的业务内容就没有必要太复杂，并且要力求结构简单，这样也有利于本就文化水平不高的网点业主能很快的掌握和开展业务。所以其营销职能主要为：交费充值、宣传渗透、号码入网三大方面。
关注细节问题
村级网点的设立意图对运营商来说其终极目的还是为了发展更多的己方用户。但网点的设立之初，它的业务内容应集中在交费充值、宣传渗透两种职能上。
村级的商业店铺是以坐商为主、以赚取小额零售品的差价为盈利模式，其经营成本投入不高。加之店铺经营者普遍有保守的经营心理，害怕经营风险，对于没有固定明确回报的行业，他们不敢轻易进入。因此要想让它们成为移动业务的村级代理网点就必须解决以下问题。
首先以代理交费充值业务并许以固定返利模式为切入点将业务引入。其次以该网点作为运营商在村级的宣传站，通过海报、单页等有效形式将运营业务内容向该地区受众传达。尔后随着宣传的深入及该网点知名度扩大由该区域市场的需求自动引发网点放号职能启动。运营商发展用户的目的也就分阶段达到了。
因为村级区域的市场规模很小，网点的存在基础很脆弱，维持它的存在和发展还要注意两个方面：
一是必须保持稳定的利润回报。如前所述，该级别渠道网点由于是多行混营且规模较小。因此投资少见效快是该类地区网点业主的普遍经营心理。经营资金的投入量和利润回报率事关渠道网点参与代理业务积极性和运营企业最终目标的实现。由于村级网点代理的业务种类仅为话费充值和放号入网，且初始阶段主动放号难度较大并不能形成稳定收入形式，因此发展村级网点，运营商一定要最大限度的帮助其减少投入经营代理业务的资金，并且要给予其稳定的代理酬劳，可以在较为稳定的代理充值业务上给予其较市县、乡镇两级渠道不同的、相对较优厚的返利点，以此稳定网点业务发展信心和积极性。
二是必须营造轻松的经营环境。村级网点的建设和存在，遵循的是市场机会最大化概率——即存在就有可能。它的作用是对前两级渠道的所不能辐射的边缘区域进行延伸和补漏，所以它的经营成效更多取决于当地市场的自然反映，加之该区域内网点代理移动业务的形式为附带销售。因此本级网点不能同市县和乡镇两级的专营渠道那样用经营任务和实行绩效考核等主营方式来促进其业务增长。而是要营造出一个轻松的经营空间使其能长期的维持并发展下去。
运营商管理体制
目前各移动运营商的渠道体制大多采取的是传统的金字塔模式：即市(县)→乡镇→村。这种渠道的规划和管理方式基本是沿用的国家行政区划思路：即市(县)公司管辖乡镇渠道，乡镇渠道再管理各村网点。
但是，在竞争激烈的市场营销环境下，传统的模式存在着许多不可克服的缺点；一是运营商难以有效地控制分销渠道，尤其是底层分销渠道，并且让中间渠道提升了议价能力；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单向式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈；四是运营商的营销政策不能得到有效的执行落实；五是由于利益排它性，底层分销渠道的资源分享及经营利润都不能实现最大化，销售积极性受到影响。
因此运营商在进行村级网点的建设同时应实行渠道扁平化管理模式：村级网点应跳过乡镇级渠道由运营商的市(县)级公司直管。这样运营商的分销渠道就变得越来越短，而分销网点则越来越多，分销网点增多，则增加了产品的分销机会和销售量。再者，分销渠道的缩短，就增加了运营商对渠道的控制力，同时也为分销渠道提供均等的利润机会，极大地促进了其参与经营的积极性。
作者:洪亮 单位:安徽联通宿松分公司 发表于:《通信产业报》2005年7月18日
]]> 转网壁垒
诚然，高端客户具有能产生巨大的利润价值的特性，但忠诚度也是其的一个显著特点。在移动通信市场上，高端用户忠诚度并不是简单的靠运营商的引导和用户自我主观的喜好去培养和改造，而是靠其使用时间的推移和社会或商业地位的提升两方面作用合力促成，由此形成使用的必须性。移动通信市场的高端客户是指高ARPU值和高MOU值的手机用户。透过高端客户的ARPU值和MOU值指标，可以推定出其指标状态背后包含的一些隐性因素：移动通信市场高端客户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性，这些共性再叠加先入为主（一般是先入移动网）的因素，促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加，从而增加了运营商争夺高端客户转网的难度。
双模契机
2004年8月5日，中国联通正式推出“世界风”双模手机业务。中国联通推出“世界风”双模业务除了是紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路，把自己的两张网桥接，互相弥补两网覆盖不足，让G网用户享受CDMA1X的数据业务，并实现全球漫游外，最重要的就是剑指中国移动的“全球通”高端用户，以此来争夺中国移动手上的高端客户资源。它的出现实现了让目标客户既可以转网又不必换号，从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。
笔者从广东联通了解到，“世界风”双模手机自2004年8月16日正式登陆广东后，首批3000部手机很快被市场一扫而光，不少营业厅只好采取预约登记方式发售。2004年9月24日，有香港媒体报道，中国联通执行董事兼副总裁卢永仁指出联通双模手机用户已经超过5万，而且以平均每天2000名的速度增长。2005年1月18日中国通信新闻网在报道联通首款国产双模手机推出一文中引用中国联通市场部副总经理于英涛话：“自从去年8月中国联通推出世界风双模手机以来，市场反应颇为积极……目前中国联通世界风用户已经逼近40万”。市场的反应已经表明，联通推出的世界风双模手机已经赢得用户的青睐，高端用户的转网条件开始成熟。
侧翼营销
各移动运营商目前在高端客户争夺上几乎都是采取排他性的直接转网模式，即费尽心思地将目标客户从对手的移动网络转移到己方网络上，并且成为己方独有的用户。然而这种方式在实际操作层面遇到的阻力很大，正如前面所述，用户会顾虑转网换号带来的附加成本，而且对于商业用户来说，号码即资源，转网换号就意味着坐失良机。通过细分高端客户市场的行业结构不难发现，商业客户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。因此，直接转网方式很难在高端客户市场争夺方面发挥规模效应。
当直接转网方式很难使中国联通在移动高端客户市场的争夺中占优时，就必须适时调整营销策略。因为企业必须明白，企业间相互争夺对方高端客户的终极目的在于增强自身盈利能力，获取本企业经营利润的最大化。与其对攻式地进行高端客户资源拉锯战，不如迂回地从侧翼包抄分流其业务使用量，让目标高端客户在使用对手的服务时也同时使用己方的服务，并让其更多地使用己方的服务，最终通过时间的推移和己方差异化、个性化的服务体验使其完全成为己方的用户。
推行步骤
使用侧翼营销手段争夺高端客户资源是一个逐步推进的过程，市场操作和把握的重点在于，通过分流对手业务量最终达到独占全部业务的目的。因此如何做好业务分流，是侧翼营销手段能否成功使用的关键所在。双模手机的特点为更好地实现业务分流提供了契机，因此完成双模手机向目标客户的传递成为能否实现业务分流的先决条件。
广告宣传上，可以利用更换手机的机会抓住目标客户的消费心理并有针对性的进行营销造势活动。可将双模手机的优势特点、先进业务功能对受众市场进行广而告之，引导广告受众通过实际对比来发现双模手机与普通手机的差异性和适用性，进而形成普遍性舆论导向，再以舆论导向激发目标客户群体对双模手机的关注和兴趣。
销售渠道上，要做到双模手机有货可观，有货可买。现在用户更换手机的频率较快，高端客户尤其如此，因此要抓住换机机会，在高端客户可能出现的通信消费场所保证双模手机的上柜陈列。
营销方式上，要根据目标用户特点把握他们的消费行为习惯。目前移动运营商在发展和维系高端客户时通常都使用预存话费送手机的方式。这个方式同样也适用于双模手机的推广。
另外，通过分析目标客户的业务使用特点，可以推出应对资费套餐，使客户自觉区别两种业务使用方式，达到业务分流目的。第一，通过使用双模手机让转网客户在感官上对两家运营商的业务特点有深刻的对比感受；第二，现阶段移动通信业务收入构成的比率仍是以话音收入为主，因此需再通过合理的业务资费套餐设定，使已转网客户自觉在双模手机使用上强化联通双模移动业务的主叫优势，使对方业务的使用范围局限在被叫功能上，通俗来说就是用联通卡打电话，用移动卡接电话。这样就成功分流了对手的主叫业务，达到己方业务的渗透。在此基础上再引导转网客户在双模终端上使用与其相匹配的数据增值业务来提高收入。
最后，随着用户使用己方业务时间的推移，己方弱化的被叫业务功能会由于使用者的号码广泛传播作用，自觉被动地逐渐增大，这样就为该目标用户的完全转网提供了可能。
作者：洪亮 发表于《通信世界周刊》2005年5月30日
]]>    从推广过程上看CDMA市场已历经两个阶段：第一个阶段是运营初始的高端定位，走的是高资费正常销售路线的阶段；第二阶段是通过集团采购、扁平化渠道，采用大规模手机补贴政策进行市场推广的阶段。回顾CDMA的发展，第一阶段由于刚开始的运营经验不足，对市场反应的预期过高，终端与资费的高价定位，使CDMA初期的运营出现了"热炒冷买"现象；第二阶段，面对初期"热炒冷买"的不利局面，开始调整营销定位，将CDMA的市场推广延伸至中、低端兼顾，并参照国外移动运营商的市场推广经验引入了"手机补贴"政策，通过调低资费、辅以全员营销的措施，使联通在CDMA的推广上，取得了量的积累，但市场发展却又陷入了以"成本换用户"怪圈。
    CDMA市场存在两种不利现象
    目前，联通已经逐渐取消CDMA手机补贴销售政策，市场也开始朝自购机入网的方向发展。但在这种发展过程中，市场的供需关系仍没有调节到合理程度，而起存在两种现象值得关注：一是在供货方面，除了联通的自营网点、合作营业厅、专营店及大的手机卖场陈列、销售CDMA手机外，其他的社会普通代办点仍旧不愿采购、销售CDMA手机；二是在需求方面，除了联通的市场促销活动外，很少有用户会主动选择入CDMA网。由此可见，CDMA的大众零售市场仍没有充分、自觉得启动，供需买卖的市场良性循环模式还没有完全形成。
    通过市场互动促进CDMA发展
    要解决上述难题，就需要通过市场户动来促进良性循环模式的形成。
    有需才有供、有买才有卖，市场条件下的供需买卖本来就是要靠市场互动来促成。市场互动在移动通信市场上主要体现在两个方面：一是内容应用互动，即运营商与用户之间形成产品应用需求互动；二是终端供销互动，即手机销售商、零售市场之间形成终端产品销售互动。联通CDMA网络推广的成功与否，关键也在与这两个市场互动的形成。
    1．内容应用互动
    中国联通CDMA能提供高达153.6kbps的数据传输速率，因此它的最大优势在于高速的数据业务而不在话音服务上。目前，联通基本上完成了以CDMA1x服务为核心的产业价值链的构建：确立了BREW、JAVA为产品应用的操作系统平台，大力与SP进行应用合作，同终端设备商形成产业联盟（如联想、IBM等）。业务的层面也从娱乐服务内容开发扩展到行业用户的专业级应用。"UNI联通无限"品牌下的七大业务：互动视界、掌中宽带、神奇宝典、彩E、定位之星、联通在信、视讯新干线，从功能性和实用性上已经体现出了先进性，为市场差异化运作创造了前提。
    但好的内容应用服务要被市场所接受，并且要引发市场受众的使用需求，使运营商、用户之间形成互动。还要取决于两个方面的因素。
    首先，取决于它所承载的终端载体的普及数量。终端是运营商和用户之间体现服务互动的载体，是运营商推出产品和用户享受服务的平台。用户持有支持此类服务功能终端的基数越大，服务产品被接受和使用的机率就会越高，所以该项服务产品推广的难度系数就会越低。要想使CDMA先进的差异化服务产品被市场迅速的接受认可并且大面积得传播推广，首先需要解决CDMA手机终端在受众市场上普及率问题。换言之就是让用户先接纳终端产品再感受应用服务，从而逐步分层推广（见下文终端销售互动方面内容）。
    其次，取决于产品广告宣传。广告宣传是运营企业在经营活动中为取得更好的经营业绩而采取的一种商业产品内容的诉求，其目的是激发用户需求，在其特定的诉求对象心里产生告知、提醒、差异化三大效果。从当前CDMA"UNI联通无限"品牌的市场宣传反映来看：品牌形象整体感觉较为模糊，产品诉求内容表达不够明确。市场反馈表明，"UNI联通无限"的宣传只起到了向市场受众告知它是一个基于CDMA1X数据增值业务的名称作用，然而其旗下"互动视界、掌中宽带、神奇宝典、彩E、定位之星、联通在信、视讯新干线"7个子品牌所侧重业务重心的先进性和差异化却没有明确体现。因此它很难对特定目标市场起到提醒、告知的、差异化目的，用户使用需求自然很难激发，其子品牌业务所代表的内容、特点向市场的传递、告知成为当务之急。笔者建议，可以通过以客户需求为先导的原则进行市场细分，并结合子品牌的内容特点来确立的市场定位，然后以此为方向针对性的对目标市场进行宣传推广，进而引发用户的使用需求。
    2．终端销售互动
    要形成终端销售互动，首先在于分销渠道的产、供、销价值链的重新整合，使之回归于与GSM终端分销体系相同的传统渠道。
    目前的CDMA整个渠道的构成分为两个方面：上游供货渠道（生产商→总部采购→省分包销→市分包销）由联通总部及省分公司承担一、二级终端供应商的位置和职能，下游（市县级）分销则是与GSM终端共享零售渠道。但下游分销渠道的市场表现是：分销商对于销售GSM终端热情要远远高于CDMA终端销售。
    （1）把脉分销渠道的病症
    通过与GSM分销渠道（生产商←→国代←→省代←→市代←→县级零售）的对比，发现其中的原因有以下几种。
    首先，因为降低中间环节利润，采用公司包销制压制了终端供应商的利润空间，至使终端供应商的参与积极性不高，联通的集团采购包销制虽然市场推广初期可以降低一定的手机价格，但从长期看由于联通公司独家采办，破坏了原有移动通信终端供需价值链，所以无法在上游供货市场形成竞争关系，所以终端价格、款式、分销很难同GSM手机一样由市场的供求自发调控。
    其次，由于采用的主要是集团采购包销制，因此销售始终是按自上而下的计划分配式过程，因此造成了下游分销渠道参与销售的被动性和消极性，再者CDMA的基层分销模式是由一到几家联通专营店承担分销任务，他们同社会其他终端分销商一样属基层代理层面，这样同级竞争出现了分配利益的排它现象，也就造成了其他渠道分销商参与销售的积极性被极大的限制住了，供货商与零售商之间始终形成不了供销互动。
    另外，中国联通作为服务运营商，其终端市场运作手段和经验较之终端供应商存在很大差距，例如终端的调价保价、售后服务、终端驻店员等方面做得都不完善。由此可见，CDMA终端分销只有回归传统渠道，才能通过市场互动来自动调节供需和价格。
    （2）药方——转变被动的分销模式
    要形成终端销售互动，其次要彻底改变下游基层分销渠道被动分销模式的转型。
    在我国的三级行政区划设置中，县级区划其数量也是最多的，共有两千多个，在市场营销上县级区域所代表的市场范围是最广阔的、用户的存量也是最大的。因而基层分销渠道分销商的参与积极性是CDMA终端转型的关键。CDMA基层分销渠道的转型不能简单照搬GSM模式，要自下而上地分两个阶段实施。
    第一阶段，成立终端联合采购组。
    改变基层以往指定一到几家县级终端采购商单独进货分销模式，由县级公司牵头，以"集资合作"形式，成立终端联合采购组（联合采购组成员初期为公司发展能力较强合作营业厅业主）。这样有利于解决单个采购商利润不透明、利益排他性、分销能力差、信用度低、资金周转能力不强等负面影响。联合采购组遵行"风险公担、利润共享"的合作原则。为解决信用问题，集资款由县级公司设帐保管和使用。风险和利润按成员出资比例进行分担和分配。联合采购组与县级公司为投资与经营关系，联合采购组负责终端的选型、采购和售后，县级公司负责终端定价、促销及利润的合理再分配。运营初期，公司对联合采购组要给予大力扶持，通过采购补贴、促销返利来促进采购商进货与零售商分销的积极性，并适当的运用行政强制手段减低分销风险和带动分销积极性。进而公司通过市场运作（通过适当的话费补贴等手段来体现C网终端的同比销售优势）来打压GSM终端销售市场，要使其的利润率远低于CDMA终端的销售利润率。通过本阶段的运作，终端采购商和终端零售商都获得丰厚的利润回报，因此不管是在进货市场还是零售市场上的经销商参与的积极性和推广的主动性都会极大地提高。
    第二阶段，实现CDMA终端销售向传统渠道的转型。
    通过前一阶段的联合采购和促销打压，以利益驱动为生存原则的更多普通经销商因为利润收入的缩减，应该都会考虑进入CDMA终端销售市场，整个渠道自发进货的态势初步形成。与此同时，可以预料将会有更多的经销商申请加入到联合采购组中来或另立联合采购组或独自采购，这样进货渠道在自发的状态下形成有效竞争，不同的包销商将包销不同的机型，那么分销渠道的发展模式开始向GSM终端分销模式靠拢。再者，县级采购商的积极性必然产生连锁反映：它会积极地向上游供货商进货，进而激发上游供货商的参与积极性，依次类推。此时公司将逐步减少终端补贴和放开对进货商的控制，直至完全退出终端销售渠道，CDMA终端销售回归传统渠道的转型工作将全面完成。手机销售商与零售市场之间形成终端产品销售互动。
洪亮 发表于《通信世界周刊》email:levihong@116.com.cn
]]>一、基础建设策略——巩固网络优势
 对移动通信企业而言，衡量企业竞争力的一项非常重要的指标就是网络质量指标。不可否认，网络优势是中国移动在市场上同其他运营商竞争的一个天然优势。中国移动的网络经过10多年的建设优化与运行磨合，目前已渐入成熟、稳定、智能化的良好状态，并且中国移动仍然在不断地完善其网络信号覆盖范围和质量。"移动通信专家"正式品牌化的那一刻，昭示着中国移动开始走建设精品化网络之路。中国移动提供的数据指标显示：在全国36个重要城市中，中国移动的网络覆盖率平均值为99.86%、网络接通率平均为98.24%。所有省（区市）公司网络运行指标均达到基本要求，其中19个省（区市）的指标达到优秀水平。全国高速公路平均覆盖率达到96%以上，其中13个省（区市）公司的覆盖率在99%以上；三星级酒店等室内重要场所覆盖率平均水平达到99.9%。"无缝隙覆盖、千金找盲点"已成为其体现网络优势的主要宣传口号。国际通信运营发展经验表明，建设一张成熟的可运营的通信网是网络服务商的立身之本，同时网络的成熟性和覆盖率也是吸引用户的最有效的指标，所以中国移动的基建策略就是继续保持与竞争对手的网络差距。
二、市场品牌策略——强调整体运营
品牌策略是激烈市场竞争后的产物，是企业规避价格战的一种行之有效的营销手段。对消费者来说，品牌则是优质服务的象征和保证，客户忠诚度的产生最初是源于品牌效应。品牌在定位上可以分为业务品牌和客户品牌。业务品牌的定位在于业务的种类，而客户品牌则是以客户需求为出发点的。中国移动品牌策略自"动感地带"成功推出开始由以业务为定位标准提升到以用户为定位标准。中国移动从形象、产品、价格、渠道、回馈、服务等通信业务的六大驱动力开始着手对品牌研究，针对不同的受众群体，这些驱动力会产生不同的效应，再根据对受众心理的分析、理解等方面推出不同的客户品牌。在中国通信运营行业里品牌往往都是以业务的种类来划分的，但从客户角度来开发品牌，可以说中国移动经营推广的"动感地带"品牌是先导。再者，品牌策略的执行效率决定着品牌的推广效果。中国移动的品牌策略的执行效率，体现在整体注重统一（指各品牌推广的重点在全国各地是一样的）、时间保持一致（指同一品牌计划的推出，从总部到地区是在同一时间段）和地区强调差异（不同地区地域品牌下的资费率根据当地消费习惯和水平有所差异性）。
三、广告宣传策略——展示专业品质
广告宣传是运营企业在经营活动中为取得更好的经营业绩而采取的一种商业产品内容的诉求，其目的是在其特定的诉求对象心里产生告知、提醒、差异化三大效果。就中国移动目前从各种媒体上所发布的广告宣传来看，中国移动广告宣传策略是利用资金优势，对竞争对手采取"压制"、"干扰"和"淡化"战术，通过密集的广告宣传频率转移用户对竞争对手的活动注意力，同时力图主导市场话语权。
中国移动的广告宣传运作分为三个阶段：第一阶段是体现其网络和信号优势，以体现同竞争对手网络的差异性特点；第二阶段是主推各大业务品牌阶段，如"动感地带"等；第三阶段是业务品牌与客服品牌共推阶段，强调客服品牌"1860人工坐席、跨地区服务"服务于业务品牌，最后体现业务品牌。
在内容上已经由抽象化向概念化、服务化转变。从"沟通从心开始、随时随地的沟通"转向了"话费误差双倍返还、移动客户跨区服务、1860人工服务"，同时也表明了其诉求重心已经由告知、提醒性向差异化转变；在执行上全国保持统一性，所有的广告宣传都是围绕主业务品牌"全球通、神州行、动感地带"、新业务品牌"彩信、彩铃、随e行"等进行策划落实的，以此造成用户心理感受的趋同化；在形式上选择了视频、报刊、网络三大范围。视频广告宣传选择了中央到地方的各大主要电视台的主要时间段；报刊软体广告的选择倾向为专业性、经济性、综合性及文娱性的报刊的主要版面；网络广告则是选择各门户网站的头版头条位置。
四、客户服务策略——体现差异服务
移动运营商作为电信业务的提供者也是服务的提供者。与传统有形产品的提供不同的是，电信业务（产品）和服务的提供与消费是同时发生的。客户满意是客户服务的最终目标，但衡量客户服务优劣的指标很大程度上并不取决于客服本身，而是取决于所推出产品的市场认可程度和后续完善程度。从辩证角度上说客户服务策略同业务品牌策略、广告宣传策略是环环相扣、相辅相成的。品牌是基础，广告宣传彰显品牌，客户服务体现品牌、吻合广告宣传。中国移动的客户服务策略是先建立品牌认可度，再开始大力推广客户服务。从"全球通、神州行、动感地带"到"大客户经理24小时服务、话费误差双倍返还、全球通VIP俱乐部、积分计划"无一不体现这一思路。特别是2004年"5·17世界电信日"中国移动推出了"心机"，是中国移动客户服务策略的一个重大体现。"心机"是中国移动根据客户需求，提出外观、开关机界面、专用键、菜单呈现及通用要求等五方面的定制标准，这些手机是国内首次由运营商联合手机制造商、渠道合作商、服务提供商等多方为客户量身定制预设品牌专属服务的手机，为了与品牌相呼应，"心机"分为"全球通心机"和"动感地带心机"。随之中国移动又为"心机"这个产品，推出了"MO"上网服务业务内容。由此也说明了客户服务的先决条件是所推出的产品内容得到了市场认可，而后才是在此基础上建立以体现客户最重要需求的客服内容，而并不是以简单的微笑服务、上门拜访等来体现客户服务策略。
五、销售渠道策略——注重运营支撑
渠道就是产品传向用户通路，拥有了渠道就控制了市场。从目前移动运营商渠道建设的发展看大致分为两个阶段：自然增长阶段和专营化阶段，目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道的建设的目标是提高代理网络的覆盖率，其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制，其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就中国移动渠道目前的建设来看主要是三种模式：一、自有渠道；二、社会合作经营渠道；三、社会普通渠道。
自有渠道是移动运营商的"形象"窗口，它能最大限度地体现运营商产品销售功能和业务示范功能，体现自身业务及服务领先的战略追求。社会合作经营渠道，在移动运营商所要求的统一形象、规范等品牌许可下，由社会力量出资建设代理收费、放号、业务变更等经营职能。运营商既通过品牌授权节省了建设费用、人员成本费用，又可以利用代理利润与其构建"利益共同体"关系，并以此来达到对其的宏观控制管理、整体运营的效果。社会普通渠道优点是地理位置分布广，运营商可以通过其快速推销自己的业务和产品。但社会普通代办点的代理是遵循"利益驱动"的原则，在它的收入结构中，营商业务给它带来的收益往往只占到很小的比例，因此它不可能完全依靠运营商存活，这样势必导致这些渠道需寻求其它的收入来源，同时，由于资费和返利政策频繁的变动并日趋下降等实际问题，导致社会普通代办点鼓动客户转网来获取酬金的现象愈演愈烈，从而使营商容易为此付出了极高的成本代价。
在从中国移动渠道建设的现状看来，渠道建设体现着"自有渠道、社会合作渠道代理为主导，社会普通渠道代办为辅"的思路。它在移动业务渗透率高的经济发达区域，自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、业务受理的主要阵地，让自有渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等重任；在乡镇区域大力发展"合作营业厅"形式的社会合作渠道代理，严格按自有营业厅建设标准规范进行对其运营、管理、控制，使之成为在当地的中国移动发展、服务、推广和执行的主要立足点。而社会普通代理渠道所担任的主要是同竞争对手争夺潜在客户资源的角色。
六、成本压制策略——割划竞争鸿沟
成本压制取决于成本领先，所谓成本领先就是通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。一旦企业赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对市场和客户资源进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资所产生的效果又继续保持了低成本状态。企业再利用低成本优势给竞争对手在市场份额争夺、客户资源维护上予以成本压制以继续维持自己优势地位。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，中国移动拥有中国移动通信市场的70%份额，而且设备的投入成本总体上小于折旧成本，再加上中国移动剥离于原中国电信，当时剥离时并无承担过多的债务负担，所以其资产负债率低，综合这几点中国移动的成本优势是非常明显的。在近一到两年的移动通信市场竞争上，中国移动一改前几年"防守反击"的竞争策略，取而代之的是"以攻为守"。开始用自己的成本优势来压制竞争对手。从公开市场显现的信息上看，中国移动实际是在与竞争对手打成本损耗战，利用竞争对手的现金流劣势与之开展"市场军备竞赛"意图从资金实力上牵制对手。这一点从三个方面可以看出：首先，在巨额的资金保障下，中国移动从中央到地方开始了"地毯式"的广告轰炸；其次，中国移动效仿竞争对手，开始大规模地实施手机补贴政策和低资费政策来争夺一切可以争夺的客户资源；再次利用高代理费来提高代理商市场参与的积极性和品牌的第一推荐率。
洪亮 发表于《通信世界周刊》email:levihong@116.com.cn
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